两网整合 竞争突围

——黑河市分公司投递组织改革侧记

随着移动互联技术的应用和发展，电商企业、快递企业如雨后春笋般发展壮大起来，黑河市分布着20多家快递公司，并且触角已经逐步深入到乡镇农村，占据着大半个快递市场。

面对不断被蚕食的快递市场，中国邮政集团公司黑龙江省黑河市分公司深入剖析原因：除了激烈的市场竞争外，自身投递组织模式不适应市场需求、资源配置不合理、投递机制不灵活也在很大程度上制约了发展。

黑河市分公司投递作业场地分为速递物流、营业、报刊发行、转运部门、投递五大块，每个场地都是一个相对独立的作业组织，特别是专业化经营后，速递投递从原有网络剥离出来，两套人马，各自为政，造成多头交接、人力资源浪费、运行费用增加、邮件处理时限受到制约，分散的业务流程，还导致责权不清、推诿扯皮现象发生。基于此，一场整合普邮网、速递网的投递组织改革的春雷在黑河市分公司悄然滚动……

优化配置  流程再造

2014年8月，黑河市分公司立项建设国内邮件处理中心，以整合普邮网和速递网，实现一个中心全业务处理。在国内邮件处理中心场地改造上，该分公司因地制宜，本着资源整合、流程再造、从简节约的原则进行。2014年10月，经过近两个月的紧张施工，一个宽敞明亮的300平方米现代化国内邮件处理中心顺利改造完毕。落成后的国内邮件处理中心内部功能分区合理、基础设施科学完备，划分为投递作业区、分拣封分作业区、客户接待区、内部处理作业区、员工休息区等，实现了集转运、分拣封发、投递业务“一站式”集中处理的新型运行模式。

“以往邮车到局后，要经过交接验收、二次倒运、多场地的分拣封发等诸多环节的重复劳动，涉及好几个单独作业的部门和人员。现在好了，一套人马，一个场地，环节少了，也提速了。仅内部作业一项，就比以前缩短了2个多小时。”转运班长张立伟欣喜地告诉记者。国内邮件处理中心正式运行后，黑河市分公司向内部延伸整合作业组织，合并转运部门与分拣封发部门。组织作业时，以转运部门为主导，实现邮件接收、分拣、封发闭环式作业管理，从而避免了责任不清、扯皮推诿现象，并减少了市内趟车转接邮件处理环节，节省了人力、物力和时间。

黑河市分公司在投递组织改革中，推广先进的分拣作业法，分拣部门进行邮件粗分后次日提交给投递班组，通过投递员的唱付分拣进行邮件的下段，从而使分拣下段工作更准确，并实现了当面交接。

改革后，黑河市分公司投递网络由原来的22个段道投递，缩减为18个段道小区域投递，机动车由11辆减少为6辆，每年节约市内转趟时间达380小时，不仅提高了服务质量，更降低了揽投人员工作量，增加了揽投人员揽收和营销的时间，并且很好地满足了11183派揽、派投的频次，机动性更强；分拣机构则由原来的营业、速递、小包和函件四个分拣机构，整合为一个机构，并且将转运人员一并整合，充实了夜间作业人员力量，改变了内部分散作业的不合理模式，提高了人员管理和邮件处理的能力；两网合一后，揽投人员由26人缩减为24人，分拣人员由20人缩减为15人，并增加了替班人数，确保了投递员每周都有休息日。据测算，该分公司两网合一后年均节约成本费用达36.6万元。

政策激励  提速增效

“最近快递包裹邮件特别多，最多时一天投送邮件超过80件，虽然有时归班时间在晚上18点以后了，但我的收入也水涨船高，送件也更有激情、更有干劲儿了。”投递员刘伟江表示，累并快乐着。投递组织改革后，黑河市分公司相应调整并加大激励政策，围绕快递包裹、标快业务、国际包裹制定了揽收、投递分项激励政策，并将揽收奖励细分为提成奖和计件奖，充分调动起揽投人员工作的积极性、主动性，巩固和扩大了改革成果。

过去，黑河市分公司对城乡结合部的5个段道的普邮投递实行机械化投递，由投递员出车辆，该分公司给予油补，投递员承担油耗、维修、保险、损耗、车库等费用，负担较重。在投递组织改革中，该分公司按段道测算，每月按最高油价给予定额油补，减轻了投递员的经济负担，投递员因此实现了收支平衡，并提高了揽投积极性及服务质量。

黑河市分公司还为揽投人员办理手机合约智能机，满足揽投人员在派件过程中的通信费用，并通过手机终端实现对揽投人员的定位管理和投递行驶轨迹管理。

如此种种，黑河市分公司揽投人员广泛共享网络运行改革成果，个人收益不断提升，投递员队伍更加稳定。改革前，揽投人员实行的是计件保底薪酬，平均收入在2500元左右；改革后，揽投人员平均个人收益增加了五六百元。