阿里前CEO卫哲：B2B的三差、四率、两大坑！
卫哲提出中国B2B行业历史远超B2C电商，但始终没有迎来大爆发，很大因素是该行业的发展轨迹与实体经济发展规律相反，当经济萧条时反而B2B行业出现增长。
他还指出，B2B是分蛋糕的行业而不是做蛋糕，平台切入垂直产业必须满足“拼”、“聚”的能力，B2B2.0是化学反应，金融属性是天生，需要满足“三差”——区域差、规模差、时间差；扩张时需要重视“四率”——覆盖率、转换率、重购率、渗透率。最后卫哲提醒B2B创业者不要掉入“两大坑”——补贴陷阱，KPI只重视交易额。
以下为卫哲演讲实录：
各位领导、同行，大家上午好！
我在阿里巴巴工作五年，基本上也是负责B2B的业务，离开阿里以后创建嘉御基金，我们有三分之一的资本投向了B2B领域，也算是从事B2B行业的老兵老司机，从业十年了，一旦有B2B的同行聚会，一定要和大家见见面，分享一下十年来，尤其是近期的一些感受。
▌为什么B2B春天来得如此之慢？
互联网变化非常快，但是刚才说到了BAT当中的A阿里巴巴，起家的业务到现在还存在，并且还产生重大贡献的业务就是B2B的业务，1999年开始到现在已经存在了十七年了，中国有多少互联网的商业模式能够真正持续十七年，所以B2B实际上是中国最有历史的互联网应用之一，但是为什么一直没有非常非常火，在过去的十二到二十四个月，开始逐渐受到了资本的关注。
首先大的环境时机没有到，B2B必须诞生在经济的冬天，在经济的春天和夏天的时候B2B没有机会，真正经济到了冬天，B2B才有机会，包括阿里巴巴每个业务上台阶，都和大环境的冬天有关，第一天让阿里巴巴B2B活下来的是非典，这个时候人不能见面了，不能坐飞机不能出差，这种活动有利于非典的传播，不利于交易，所以非典是阿里巴巴一次难得的机遇，而恰恰是当时，因为非典带来的不方便，当时的广交会都没有办法办下去了。
阿里历史上迎来B2B第二个重要的发展时期，就是2008年的金融危机，对于外贸行业的冲击，使大量的外贸企业失去了以前旱涝保收的好日子，不得不拥抱互联网，刚才几位专家领导说到整个宏观经济的新常态，也就是宏观经济将进入比较漫长的冬天的时候，B2B的春天反而来了，背后有一个很重要的原因，B2B或者是B2C，有了淘宝才有了双十一剁手党，因为你买了不想买的东西不该买的东西，买了不想买的不该买的实际上做了增量，可能有了滴滴和易到，大家打车的频率更高了量更大了，我们经常看到很多互联网To C的业务会带来行业增量，To B是没有增量的。
▌B2B是分蛋糕，不是做蛋糕
没有一个企业说因为以前传统的采购和销售，我把采购搬到了网上原来买十吨原料，现在买二十吨，不会的，你还是买十吨，而且有可能因为平台效率更高了，你可以买的更少了，你的周转速度更快了，所以B2B不是一个做蛋糕的互联网，B2B是一个分蛋糕的互联网，B2B只能使这个行业的效率做的更高，而不会把蛋糕盘子做的更大。经济不好的时候做蛋糕的难度大了，只能向内往前引，只能每个行业每个企业提高自己分蛋糕的水平和效率。
这就是为什么B2B十七年这么有生命力，生命力这么顽强，必须等到经济不那么好的时候才能爆发机会，或者行业不好的时候才有机会。四万亿、十万亿刺激经济，整个钢材行业“抢钢”的时代，哪有B2B电子商务进入钢材交易。像钢联的朱总一样赚点茶水钱服务费，没有机会进入交易的，因为经济不好。宏观经济不好，B2B的宏观机会来了，任何一个垂直行业的冬天来了。
阿里在十七年前打造B2B的时候，诞生了阿里的集团使命“让天下没有难做的生意”，这句话跟实现共产主义差不多，都是一个美好的愿望，天下怎么可能什么生意都好做，什么生意都好做就没有生意了，阿里的这句话解读一下，天下谁做生意呢？
天下中小企业做生意，所以做B2B的天然的我们就要服务中小企业，江南造船厂问宝钢买钢，和我们在座的大家没有关系，大B对大B是没有我们中间商什么机会的，他们门当户对，自己谈就行了，要我们第三者插足干什么，人家挺愉快的，我们插足没有任何机会。所以B2B最理想是买卖两头都是中小企业，那是最理想的状态，至少买卖有一头必须是中小企业。
▌B2B是小三，插进产业链必须做到“拼”、“聚”
我们来看一下大企业为什么做生意容易，小企业为什么做生意难。大企业有大企业的难处，大企业有三个特性比小企业做生意要容易。
第一个特性，有规模，小企业的采购没有规模，大企业的采购有规模，我们都知道批发和零售有价差，所以对于一个卖家来说都喜欢接大单，所以有规模；第二个特性，大企业有计划，企业都是有计划，消费者有计划；第三个特性，企业越大，计划性越强，企业越小，计划性越小，一个夫妻老婆店开一个餐饮，可能决定每天买什么菜，再大一点可能决定这个月买什么菜，再大的企业可能决定这一年的计划，有计划对于一个卖方很重要，不能临时的做，因为不可能准备大量的库存随时准备你要什么。
第一个有规模、第二个有计划、第三个有稳定，每年都稳定，上游组织供货，有计划、有规模、有稳定，这是大企业的特性，小企业这三个特性都没有，这就是平台的价值。对于单个中小企业来说，三个有都不太可能，但是平台你要想办法把中小企业聚集起来，聚集起来以后，我们要合并同类项，你就可能有规模。要有“聚”和“拼”。
如何“聚”，现在B2B的交易额起来了，比To C更快，一下子几百亿，一下子幸福的不得了，没花多少钱，交易额起来了，但是最近资本又想明白了，这么热闹不赚钱，在座的B2B能赚钱的不多，能赚大钱的更少。其实赚钱不赚钱取决于你有没有真实的创造多少价值。B比C理性，B比C会算帐，你不创造价值，为什么还要给第三者插足人的钱。我们做B2B的都是小三，没有B2B之前上下游做了好几百年了。
凭什么你一下子插进去，你要插进去一定要有价值？而价值的来源就是“拼”、“聚”，如何有价值，我们像水力发电一样，得有落差，落差做出来了就有价值，这个落差就是三个差，地方差、规模差、时间差。B2C，淘宝、京东、亚马逊，首先实现的是有组织带有技术含量的窗口，我以前做零售，全国不同城市分区域不同定价，北京卖的价格和上海卖的价格肯定不一样，甚至在全上海都不是同样的价值，利用信息不对称，消费者不知道上海什么价，知道了也没办法过来买。
一旦搬到网上B2C首先成功的彻底让全国全世界串货，去年全年流行的海淘，就是国际串货，国际上的货品卖到网上来，淘宝和全球一个价，京东和全球一个价，以前想分区域定价争取不同的价差，在消费者领域这是没有的。但是实际上我们ToB的各种分销，原来也是分地区定价，大家不要觉得做黄牛不好，我们做一个有价值观的黄牛，做一个有高科技的黄牛挺好的。
▌B2B要有“三差”
第一个“差”，区域差。串货串起来了就可以。中国To B的产品在不同的地区，或者服务在不同地区价格是不一样的，很多人看不起黄牛，黄牛有存在的价值，更何况我们做一个有使命和有价值的黄牛，我们帮助中小企业做生意更容易，我们做这样的黄牛，所以要会“搬”，这是第一个。地区差，做To B的应该比To C还要敏感一点，做地方差。
第二个“差”，规模差，这个比较容易理想，大变小小变大，一个餐饮店，一个小的食品城，每个店用的量很少，要想办法聚起来，做To B的做到一定规模的，一定是标准化的容易做，容易做的特点是把产品聚集起来，以前我们叫采购联盟，现在不叫联盟，叫平台，利用平台的公信力，利用信息的快速化把需求迅速的聚起来，这过程当中，让中小企业逐渐把原来没有计划变得相对有计划。一个餐厅为什么每天供油供糖，理论上一个月供一次油供两次糖不行吗？
因为以前的随机性造成了很难聚集起来，双规，规定时间规定货物，再小的餐厅也有小仓库，多放几桶油没有问题，以前把他们惯坏了，尽可能贴近原有的采购行为，既对也不对，要转型要改变原来的态度“变态”一下，任何的企业都有可能有计划性，或者说必须有一定的计划性。所以第二个你要能够合并好，要相对把企业需求变得有计划性，每个月十五号订个糖，每个月二十号订个油完全可以做到，如果所有的企业都是这个时间点订油和糖，你就更容易做，这是如何解决规模差的问题。
第三个，时间差，中小企业的零星采购，使得今天的交易变得很辛苦，物流成本变得很高，今天大量的B2B交易，本质上是把原来的批发市场，一个专业批发市场搬到了网上，采购行为没有发生改变。做B2B的时候没有长短协议、没有现货中远期是不可能的，三个差的核心都是聚和拼，只有解决三个差，你才有价值，你解决的落差越大价值越大。
▌B2B2.0是化学反应，金融属性是天生的
B2B有两个自带，天生做B2B不需要考虑这两个角度，一个是To B既然有计划，有计划就有中远期，有计划就有长短协议，没有计划要想办理创造出来，把大的拆小，把小的拼大。第二个B2B自带金融属性，做To B，不带金融和To C就一样了，中国大量B2B的低效，到今天几万亿几十万亿的交易，而To B交易没有互联网没有电子商务之前，自带金融属性，有预付款，有应收款，有账期，以前叫做贸易条线，这就是金融条线，原有的贸易是自带金融属性的，和自带中远期是一样的，我订一万双鞋子，你分三个也交货，这就是中远期协议，但是这是大企业，耐克向广东的企业一年订十万双，这叫长协中远期，耐克有账期，耐克提供信用证。
所以这是大企业天生的B2B自带金融自带长协自带远期合同，而没有金融，没有长协议的全部是中小企业，今天愿意去钢材批发市场，到那现款现货，这是落后的B2B贸易，今天做B2B贸易的电子化、互联网化，不能停留在刚才说的1.0版本。物理发生了变化，发生了物理反映，本来人需要去批发市场，现在人不用去搬在了网上，但是交易动作和行为和你去市场没有改变。消费者不愿意去超市，为了便利，To B便利永远是不重要的。
阿里有一句话，小企业的钱不是省出来的，你给小企业提省钱省时间是没用的，小企业有的是时间就是没钱，大企业你要说提高效率省时间。小企业有的是时间去批发市场淘点货，我们知道物理反应没有化学反应那么剧烈那么有爆发力，你做的改变是物理变化还是化学变化，你想想交易形态和交易方法是否和以前一样，如果发生化学变化，我们提供的服务模式是传统的方式无法实现的，炸药就是化学反应，我们以前古代人打仗冷兵器拿刀砍你，拿枪捅你，很落后，冷兵器就是物理反应，现代战争化学反应，B2B2.0要从物理反应变成化学反应。这是和大家分享B2B的基本属性，是没有互联网已经存在的，或者说没有互联网很多交易形态只存在于大企业和大企业之间，平台我们要聚集起两头，至少是一头是小企业，让交易条件和交易环境无限的接近大企业的水平。
这样中小企业做生意就没有那么难了。要无限接近大企业，我们说单个小企业没计划，平台应该有计划，单个小企业不稳定，平台应该稳定。单个小企业没有规模，平台应该有规模，平台采购行为应该是把中小企业三无变成三有，很难改变单个企业在平台，如果有几万几十万家中小企业在一起，这些三无是改变成三有，是可以做到的，三无变成三有就是化学反应。B2B还有密度，B2B的密度比To C还要重要，不是广度是密度，淘宝上卖东西京东上卖东西都是标准化产品，只要物流可以送到交易天津是一样的，可能就是物流配送的成本，To B不一样，所以To B我们看到的是过早的全国化，甚至过早的喊出全球化，不需要这么做。
我们做To B买卖，通常有产地、销地，我说的密度是你要不在产地形成上游的密度，要么在销地形成销地的密度。B2B能够成功，除了前面一些基本原理以外，很重要的是要知道，有没有把密度做起来，阿里巴巴很会做密度，我去阿里的时候阿里全国只有三个分公司，在外贸最发达的三个省份，我去这三个省份走走，先走浙江，浙江阿里巴巴打到了五线城市，阿里在浙江的密度做到了，之后做广州的密度，密到任何的一个村任何一个镇。
因为To B业务有一个特点，离不开比较重的服务，甚至我说To B地推有一定的必须性。今天时间有限不展开讲了，网上有我的课题大家看看就行了，为什么To B不能离开地面部队，如果没有地面部队，也没有服务密度，成本就提高了。物流也是一样，产地和销地不能达到一定的客户密度，仓储物流效率就非常低，所以一定要把密度做起来，把客户密度做起来。
如果做密度，今天和我们的同行见面，没有什么空的东西，都是实实在在把我们怎么做怎么想的怎么成功的和大家分享！
▌四个率：覆盖率、转换率、重购率、渗透率
第一个月抓覆盖率，这个区域所有需要接触的客户全部扫一遍，这样才有密度，密度的基础就是覆盖率。什么是覆盖？按照电商说的就是开个户，做不做生意没关系，第一个阶段考核覆盖率。
第二个阶段转换率，上个月开户的，有多少人下订单，订单大小不重要，有买卖开张就好。
第三个复购率，上个月买过单的，这个月能不能买第二次，重复购买，再买一次。我们把客户黏性从第二笔生意，一回生二回熟，生意生意，陌生人做的有意义的事做出来了生意就来了。前三个月就抓这三个率。
第四个月开始，一直到未来只做渗透率。To B的采购量通常很大，有些产品在你这儿买，有些产品为什么不在你这儿买？既然进去开户了，想办法在采购品类里面尽可能渗透，让客户不只买一个产品，一个月可以采购十万个原料，为什么只在你这里采购了一万个原料，另外九万个原料去哪了？这是四个率。
▌B2B企业两大误区
第一个是太注重“交易额”，交易额是结果，B2B简单做点交易额很容易，但是没有这四个率做支撑的交易额水中花、镜中月，空的。交易额等于全面的四个率加起来的，你刚开始就抓交易额，你也不知道怎么抓。第一个误区只注重交易额，不注重四个率，只注重广度不注重密度。
B2B第二个误区，B2B给你现金补贴。你刚才说消费端补贴很好，你看很多共享经济，都是靠补贴来的，确实是，消费者有的时候通过补贴会养成新的消费习惯，消费习惯变化了客户就变化了。B2B不可能通过补贴养成新的采购行为，永远会算这种账，其实B2B用你的平台给你补贴点钱付的代价很大，如果不能真正带来价值，用现金补贴带来的任何交易没有意义，没有说不能不补贴，不能用现金补贴，或者不能对单笔交易进行补贴。
刚才说到B2B三个流，信息流、资金流、物流，通过交易改变物流习惯是可以的，给红包、给积分、给奖励，通过交易行为产生的，但是可能落在物流上，必须使用物流，或者必须使用金融服务，也有可能产生的物流在交易商，产生金融产生在物流上，这是一个铁三角，不能一个角补一块，用一个角产生的收益补另外两块，提升另外两块的使用习惯。当没有补贴的时候，你才会想真正没有带来改变采购销售习惯的价值，这是To B第二个非常大的误区。
讲B2B可以分享两三个小时，今天时间有限，把B2B的本质和大家分享一下，也把我们看到的比较多的To B企业犯的错误和大家分享一下。虽然我的题目是“B2B是冬天的冬天”，但是我觉得春天还有一段时间，B2B十七年来几乎都处于冬天，没有什么夏天和秋天，但是春天离我们并不远，春天在我们手里。B2B还有一个好消息，B2B和产业结合会比To C来的快，大家也看到了，我们的八爪鱼都和行业上市公司做了重组整合，这一点在To C里面也有，很多零售超市投资互联网。
To B做B2B平台的，我们和行业大佬的关系先远后近，我们并不看好很多所谓的行业大佬，行业大佬自己孵化的B2B不太容易成功，你就是革他命的，他自己孵化的B2B就是革他原来贸易形态的命的，所以大企业现在都在搞自己的B2B，昨天还在报道什么什么央企一个亿、十百个亿搞B2B，你放心做不成的。
还是要脱离原有的大企业或者说行业龙头来合作，这叫先远，但是非常有意思，你做到一定规模，你就特别需要资源，一开始资源过多，反而让你做不成功，但是有一定规模以后，要积极拥抱行业资源，甚至拥抱行业资本，这和To C也不一样。
来源：创事记
